|
Selkeää, ajatuksia ja keskustelua herättävää esitystä oli kuuntelemassa molempina
päivinä lähes 50 kuulijaa, ensimmäisenä päivänä erityisesti Helsingin yliopiston
hallinnosta, toisena päivänä keskityttiin elektronisen kirjaston suunnitteluun
ja silloin kuulijat olivat enimmäkseen kirjastoista eri puolelta Suomea.
Seuraavassa muutamia muistiinpanoja kahdesta mielenkiintoisesta päivästä.
Esitys lähti liikkeelle strategisen suunnittelun peruskäsitteistä: strateginen
suunnittelu on valintojen tekemistä. Valinta on vaikeata: useimmat ihmiset ja
organisaatiot yrittävät tehdä mielummin kaikkea samanaikaisesti. Lähtökohdaksi
uuteen niin yksilön kuin organisaation osalta Mouwenin mukaan sopii lause:
"Tänään on loppuelämäsi ensimmäinen päivä".
Strategisen suunnittelun käynnistää usein organsiaation joutuminen vaikeuksiin;
20-30 % strategisesta suunnittelusta tapahtuu tästä syystä. Tutkimuksissa on todettu,
että jopa lähes 90 % johtajista, jotka aloittavat strategisen suunnittelun prosessin,
kokevat matkalla vakavia vaikeuksia. Julkisella organisaatiolla on vielä enemmän
mahdollisia strategisia ongelmia: päämäärät ovat muuttuvia ja usein ristiriitaisia,
tulokset taas vaikeasti mitattavia.
Useissa maissa yliopistojen itsenäisyys suhteessa valtionhallintoon on lisääntynyt
ja seurauksena on ollut rahoituksen pieneneminen samaan aikaan kun opiskelijamäärät
ovat jyrkässä nousussa. Professori Mouwen kertoi, että 25 vuotta sitten Alankomaissa
saatiin 95 % yliopistojen rahoituksesta valtion budjetista, nyt enää 70 %. Strategisen
suunnittelun välttämättömyys yliopistomaailmassa on yhä ilmeisempää, mutta sopivia
teoreettisistä käsitteitä ja malleja on niukasti.
Strategisen analyysin lähtökohtana on organisaation ympäristön tutkiminen, jonka
tuloksena valitaan strategiset faktorit: mahdollisuudet (O) ja uhat (T). Sisäisen
ympäristön tarkastelun tuloksena analysoidaan vahvuudet (S) ja heikkoudet (W) .
Strategisen päätöksenteon menetelmistä professori Mouwen esitteli yksityiskohtaisesti
tämän ns. SWOT-analyysin ristiintaulukoikointimatriiseineen. Analyysin jälkeen
uudelleenarvioidaan organisaation toiminta-ajatus ja tavoitteet. Luodaan, evaluoidaan
ja valitaan parhaat vaihtoehdot. Strategian muotoilun jälkeen suunnitelmaa ryhdytään
toteuttamaan. Evaluointi on viimeinen osa prosessia.
Esimerkkeinä yliopiston mahdollisista strategisista valinnoista voi olla asettaa
tavoitteeksi olla mahdollisimman suuri. Tutkimuksissa on kuitenkin todettu, että
yliopiston suuri koko ei ole tärkeä suhteessa akateemiseen arvostukseen.
Vaikein osa strategisesta suunnittelusta on toteutusvaihe, noin 60%
strategiaprosessin aikana syntyneistä ongelmista syntyvät toteutusvaiheessa.
Mouwen totesikin, että organisaatiokulttuuri sinänsä on "pehmeä", mutta kun
sitä yrittää muuttaa, siitä tuleekin kova ja vaikeasti muutettava.
Mouwen kertoi, miten Tilburgin yliopiston strategisessa suunnittelussa tehtiin
valinta:
- koska puolet opiskelijoista opiskeli taloustieteitä, päätettiin investoida taloustieteisiin
- muut alat kuin taloustieteet menettivät vähän
- hankittiin ulkomaisia huippuja luennoitsijoiksi
Tuloksena oli selvästi yliopiston akateemisen arvostuksen nousu 1990-luvun aikana.
Suunnitteluprosessi viedään läpi usealla tasolla, jotka ovat vuorovaikutuksessa
toisiinsa: koko yliopiston taso, tiedekuntataso ja laitostaso. Asiantuntijaorganisaatiossa
dialogi on tärkeä. Mowen esitteli yliopiston strategiseen suunnitteluun kaksitasoisen
mallin, jossa aikajänteeksi valitaan neljä vuotta. Suunnittelu tehdään vuoroin koko
yliopiston tasolla ja tiedekuntatasolla siten, että kommentit toisen tason
suunnitelmaan saadaan aina vuorovuosina.
Elektronista kirjastoa suunnittelemaan: tapaus Tilburgin yliopiston kirjasto
Yön yli edellisen päivän kysymyksiä mietittyämme asetti professori Mouwen meidät
aamulla valintatilanteen eteen: jouduimme päättämään, mihin kahteen kirjaston
osa-alueeseen käyttäisimme ylimääräisen summan rahaa. Suurin osa kuulijoista oli valmis
sijoittamaan kirjastohenkilöstön koulutukseen ja elektroniseen kirjastoon. Kirjaston on
oltava selvillä, mitä tapahtuu tieteellisen tiedon markkinoilla. Yhteistyön merkitys
kasvaa kun rahat vähenevät. Toimintaa ohjaavaa tietoa (navigation knowledge) on
kerättävä järjestelmällisesti. Asiakakaspalaute on tärkeää, sitä on kerättävä
säännöllisesti. Tilburgin yliopiston kirjastossa asiakkaita haastatellaan joka
toinen vuosi, ja haastattelut tekee kirjaston ulkopuolinen yritys.
Vuonna 1989 yliopisto aloitti uuden kirjaston rakentamisohjelman ja elektronisen
kirjaston suunnittelun. Uuden rakennuksen myötä päätettiin kehittää uusi kirjasto.
Kuusi osastokirjastoa, jotka olivat sijainneet eri rakennuksissa, yhdistettiin.
Ohjelmaa toteutettiin yhteistyössä yliopistokirjaston ja tietokonekeskuksen kanssa
yliopiston johdon tarjotessa vankan tukensa.
Kirjaston organisaatio uudistettiin, ja organisaatio rakennettiin prosessien
mukaan.
Käyttäjän integroitua työasemaa voi pitää ohjelman kulmakivenä. Tilburgin yliopiston
verkko yhdistää yli 2400 työasemaa, jotka kaikki tarjoavat samat perusmahdollisuudet.
Noin 9000 opiskelijaa ja 1500 opettajaa tai tutkijaa voivat työasemillaan käyttää
tietoa ja tuottaa uusia dokumentteja. Kirjastossa on 900 lukupaikkaa, joista puolet on
varustettu työasemalla.
Lähivuosien painopiste on elektronisten kirjastopalvelujen entistä parempi
integrointi opettamiseen, oppimiseen ja tutkimukseen. Kirjasto tukee tiedekuntien
aloittamaa oppimisprosessien uudistamista. Tärkeimmässä roolissa Tilburgin yliopiston
elektronisen kirjaston kehittämisen onnistumisessa ovat olleet ihmiset:
innokkaasti ja luovasti uutta kirjastoa ja uusia palveluja kehittävä henkilökunta.
Lisätietoja ja taustamateriaalia, mm.
Tilburgin kirjaston johtajan Hans Geleijnsen
artikkelien The Tilburg digital library ja Developing a digital library
paperikopioita sekä luennolla esitettyä Tilburgin yliopiston kirjastoa
käsittelevää videota voi tiedustella Marit Olanderilta
p. (09) 708 44297
Marit Olander, suunnittelija
Yhteistyösihteeristö/ Helsingin yliopiston kirjasto
Email: Marit.Olander@helsinki.fi
|
